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Transformaciones en la Cadena de Suministro

 

Tras el cambio en las reglas de juego

Jake Barr, Ex líder del Departamento de Operaciones Globales de la Red de Suministro en Procter & Gamble, explicará cómo diseñar una supply chain digital E2E para encantar a los clientes, en el marco del 12° Seminario Internacional de Management Logístico, que tendrá lugar el 15 de mayo en el Espacio Darwin del Hipódromo de San Isidro. A continuación, les acercamos una breve entrevista:

¿Representan los cambios logrados en los últimos años grandes mejoras o cambios fundamentales en las estrategias de gestión de las cadenas de suministro?

En el ámbito de las industrias de bienes de consumo estamos a punto de concretar un drástico cambio, un cambio radical masivo.

Durante las dos últimas décadas, en gran parte de la industria y desde la perspectiva de los bienes de consumo, las empresas se dedicaron a invertir en infraestructura para administrar la masa de transacciones realizadas en el marco de intercambios comerciales cotidianos, por el simple hecho de tener que gerenciar los millones o miles de millones de unidades que debían producirse, ordenarse, despacharse, etc. etc.

Pero el drástico cambio al que me refiero gira en torno a la toma de decisiones. Ese cambio es impulsado por nuevas técnicas disponibles, que no requieren gigantescos proyectos de infraestructura ni de nuevas traducciones o del desbaratamiento de los procesos existentes y que pueden aportar simples mecanismos para identificar, integrar y más tarde traducir, a los fines de la toma de decisiones, información que está disponible y que lo ha estado desde hace años. El problema consistía en que recopilarla y agruparla y adoptar medidas en función de ella resultaba imposible. Se trata de un cambio radical tendiente a la reconfiguración de la forma en que habrán de competir la mayoría de las empresas dedicadas a la producción de bienes de consumo.

Esto se generalizará en el curso de 3 a 5 años y a ello contribuirá, en parte, el advenimiento de la computación en nube. Esta tecnología permite, por ejemplo, extraer datos de muy diversas infraestructuras y fusionarlos, cohesionarlos y agruparlos a los fines de la toma de decisiones. Nada de esto era posible 5 o 7 años atrás.

Este cambio es realmente de índole transformacional. Lo que va a ocurrir no es un cambio fundamental. Catalogarlo así es desmerecerlo. Lo que va a ocurrir es transformacional.

¿Qué ejemplo puede dar de una empresa que esté implementando un drástico cambio en la estrategia de gestión de su cadena de suministro?

Hay ejemplos en muy diversas industrias. Puedo destacar a Zara, en la industria textil. Para quienes no están familiarizados con la vestimenta propia de la moda de alta gama que se muestra en las pasarelas, abastecer a las tiendas de Zara de nuevos productos 52 veces por año significa que cada semana se deben reemplazar completamente las prendas de vestir ofrecidas la semana previa. Es una manera totalmente integrada de conducir el modelo comercial. Las decisiones de alcance integral que puedan adoptarse gracias a dicha integración representan un cambio transformacional.

Otro ejemplo es el de los nuevos emprendimientos relacionados con compras online. El modelo de Zara no es de esta clase, ya que la empresa cuenta con puntos de venta físicos. Existen modelos similares en casi todas las industrias, algunos en el área de los bienes de consumo, otros en el ámbito de la alta tecnología. Todos ellos han comprendido que la competencia fundamental consiste en lograr la integración de adelante hacia atrás y adoptar decisiones comerciales prácticamente en tiempo real. Ello modificará el uso de las instalaciones físicas, el flujo de efectivo, los costos y lo que es más importante, los recursos humanos, la fuerza laboral con la que se cuenta en todos los niveles de la organización. Los empleados se transforman de meros ejecutores de órdenes en tomadores de decisiones proactivas y preventivas. Esto es lo que ha cambiado de manera drástica las reglas de juego por primera vez.

¿Cómo pueden las empresas transitar de la excelencia funcional hacia la activación y la alineación de los procesos de un extremo al otro de sus cadenas de suministro?

Ello se refiere a la forma en que elijan gestionar sus respectivos modelos comerciales. Si se trata de evocar con eficiencia el más rotundo cambio y una mejora fundamental, la respuesta es simple.

Los métodos tradicionales para intentar el logro de mejoras proceso por proceso encontrando la fórmula mágica, un elixir, en la inversión en infraestructura, ya no funcionan. Dadas la envergadura y la escala de las empresas de la industria de bienes de consumo, simplemente no existe tiempo suficiente en el día para concretar una inversión en infraestructura. Implementar una mejora en una de las organizaciones del conjunto, y extenderla hasta la última de ellas, demorará unos 2 o 3 años como mínimo. Es imposible esperar 3 años para cambiar un único proceso. Por otra parte, para cuando se logre implementar el cambio al cabo de 3 años, es probable que se tenga que empezar de cero otra vez, porque la situación de las operaciones comerciales habrá cambiado para entonces. Las empresas que procuran su transformación realmente tendrán que dar un paso atrás y reevaluar la forma en que están participando del juego del cambio. Creo sinceramente que las que estén dispuestas a enfrentar el cambio del juego no pueden utilizar el antiguo libro de indicaciones para el cambio. Ello implicaría desperdiciar inversiones, tiempo y esfuerzos, porque el mundo en el que competimos, en lo que concierne a situación política, a situación económica, está cambiando a una velocidad nunca antes vista. Siempre estarán rezagadas, intentando alcanzar posiciones de vanguardia.

¿Cómo se debe avanzar?

Se debe avanzar empleando nuevas técnicas:

1) Hay que pensar cómo organizarse para desarrollar las tareas de manera diferente de la empleada en el pasado. Hay que romper viejos paradigmas acerca de qué estructuras y qué procesos combinan bien y a menos que se piense holísticamente acerca de la forma de gestionar día a día las operaciones, desde el abastecimiento de materias primas hasta la distribución de productos y su arribo a los mercados, poniéndolos bajo la misma bandera, se estará realmente detrás del cambio, porque se habrán creado barreras invisibles entre los miembros del personal capacitados para adoptar decisiones inteligentes con eficiencia, día tras día.

2) Es necesario repensar el esquema de la toma de decisiones. Para mantenerse ágil en el mundo de hoy, es fundamental tener en cuenta que nadie se queda quieto, esperándonos sentado. No se cuenta con semanas ni meses para aprovechar las oportunidades de crecimiento que se hayan identificado. Es imperativo detectarlas, diagnosticarlas y “atraparlas” de manera proactiva y preventiva, antes de que un competidor tenga la posibilidad de hacerlo, porque la ventana se cierra con rapidez.

La mayoría de las empresas no puede lograr esos resultados con su actual infraestructura. No pueden hacerlo con el enfoque tecnológico que las ha llevado hasta este punto. Es necesario dar un paso atrás y pensar cómo llegar hasta la cima, y superarla. Hay que producir un cambio radical, obtener la información que se requiere con rapidez y eficiencia, para entonces agruparla y darle un formato simple a los fines de la toma de decisiones.

Cuando las empresas se concentren en estas dos áreas, obtendrán la mejor tajada, los mejores resultados, en cuanto a la manera de impulsar el cambio transformacional.

Lo invitamos a ver un extracto de esta entrevista, en el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=WRvAP07xjKM
PARA MÁS INFORMACIÓN ACERCA DE ESTE EVENTO, VISITE LA WEB: http://www.managementlogistico.com/inscripcion/informacion-general/

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