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Proyectos logísticos, etapas y factores clave de éxito

 

Por Gustavo Di Capua*

Los constantes cambios que sufre el contexto donde operan las cadenas de abastecimiento hacen que la modernización de las mismas sea una necesidad. Para poder cumplir con las exigencias actuales las cadenas cuentan con las herramientas que ofrece el mercado: software, equipamiento y consultoría entre otras.
En nuestra vida profesional y también en la personal, nos vemos inmersos en la necesidad de realizar proyectos. Independientemente de la envergadura y ámbito en el que llevemos a cabo los mismos, queremos ser eficientes durante su ejecución y lograr que lleguen a buen puerto, es decir, que cumplan con los objetivos propuestos de antemano. En las líneas siguientes nos ocuparemos de un tipo de proyecto en particular: la Transformación de la Cadena de Abastecimiento. A lo largo de este artículo mencionaremos cuáles son las etapas que, en base a nuestra metodología, son recomendadas para encarar este tipo de proyectos. También detallaremos cuáles, entre todos los factores que afectan a dichas transformaciones de la supply chain, consideramos clave en base a nuestra experiencia para lograr eficiencia y eficacia.
Pero primero, ¿qué entendemos por supply chain? En la actualidad el término se utiliza con distintos grados de alcance, en particular, consideraremos a la supply chain o Cadena de Abastecimiento como la integración de cuatro eslabones: Abastecimiento, Planeamiento de la Producción, Logística (warehousing y distribución) y Logística Inversa.

Los proyectos de transformación pueden cubrir la totalidad o sólo una parte de la cadena. Esto se debe a que ciertas compañías no disponen de alguno de los cuatro eslabones (ej. hay ciertas empresas que no requieren de logística inversa, otras no tienen producción) o simplemente a que el alcance del proyecto no fue definido para atacar la cadena en forma integral sino en forma específica. A su vez estos proyectos pueden afectar en forma horizontal a otras áreas de la organización, ya que comúnmente implican cambios en estrategia, planificación o diseño organizacional.

¿POR QUÉ TRANSFORMAR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO?

Para entender las razones que generan la necesidad de transformar las cadenas de abastecimiento, es necesario comprender el contexto en el que las mismas se encuentran inmersas actualmente en nuestro país. Dicho ambiente se ve afectado por niveles de urbanización y parque vehicular crecientes (con un impacto directo para aquellos que viven la micro-distribución en forma diaria), regulaciones gubernamentales que actúan como condiciones de borde en la logística, disponibilidad de mano de obra calificada, intensificación de la competencia, clientes con un mayor grado de sofisticación (desean más variedad de productos con un menor tiempo de entrega), sustentabilidad-green logistics (un tema que gradualmente cobra mayor importancia a nivel local) y una creciente importancia del e-commerce (que desde la óptica del cliente resulta muy atractivo, pero como logistas nos plantea un desafío al tener que cumplir con un servicio personalizado y confiable en tiempos reducidos). En resumen, el contexto en el que operan actualmente las cadenas de abastecimiento en Argentina es cada vez más complejo, es decir, son cada vez más las variables que intervienen y que consecuentemente deben ser gestionadas.

¿QUÉ TRANSFORMACIONES REALIZAR?

Los puntos a abordar en un proyecto de transformación de la cadena de abastecimiento dependen de dos factores fundamentales: la empresa y su contexto. Las transformaciones requeridas por la empresa y su negocio son propias de la estrategia de cada compañía. Sin embargo, en base a nuestra experiencia y considerando el entorno de creciente complejidad, podemos mencionar distintas exigencias concretas en la supply chain. Una mayor fiabilidad es requerida, es decir, cumplir con las cantidades, los tiempos y las ventanas de entrega pautados. Otra exigencia creciente es la incorporación de redes de distribución multicanal para atender a los distintos perfiles de cliente y sus diferentes necesidades (grandes cuentas, pequeños clientes, e-commerce, etc.). Hay una presión por reducir los tiempos de entrega (considerar un ciclo de pedido de 24 horas para una cadena de retail hace unos 20 años hubiese sido algo difícil de imaginar). A su vez, sumado a estos requerimientos que buscan mejorar el nivel de servicio, se le exige a la cadena de abastecimiento una mayor flexibilidad, es decir, capacidad de responder a nuevos negocios, cambios de mix de pedido, etc. Desde un punto de vista financiero se requieren menores niveles de inventario y, desde un enfoque operativo, una cadena de abastecimiento en tiempo real y con capacidad de gestionar logística inversa.

Para satisfacer dichas exigencias a sus cadenas de abastecimiento, las compañías cuentan con variados recursos. Una de las herramientas es el software específico (WMS, TMS, LMS), sustentado por un hardware adecuado (RF, Voice Picking, RFID). Otros recursos son el equipamiento logístico (MHE-material handling equipment manual o automático), los consultores integrales y los proveedores específicos (de obra civil, IT y equipos de movimiento de mercadería). En base a nuestra experiencia detectamos que la mayoría de las empresas en el mercado conocen la totalidad de los recursos, pero no necesariamente generan la mejor combinación de los mismos para abordar cada una de las exigencias específicas que tiene su compañía, ya que no hay una relación unívoca entre la necesidad y las herramientas. A su vez, un factor crítico para el management logístico es lograr cumplir con los requerimientos mencionados pero racionalizando el uso de recursos y minimizando los costos afectados. En resumen, debido a las exigencias del mercado hay una creciente tendencia a migrar de una logística clásica a una supply chain moderna. Este fenómeno no se da únicamente en compañías multinacionales, es también cada vez más frecuente ver PyMES realizando dichas transformaciones.

TIPOS DE PROYECTOS DE SUPPLY CHAIN

En función del foco que un proyecto tenga en la cadena logística, podemos identificar tres tipologías con características propias. Por un lado los proyectos de “Strategic Sourcing” abordan las problemáticas referidas al inicio de la cadena, el abastecimiento. Los proyectos de “estrategia” se encargan de dar respuesta a cómo organizar las distintas partes de la cadena, y los proyectos de “operaciones” buscan la eficiencia en la ejecución de las tareas.
Uno de los puntos cruciales para lograr que un proyecto cumpla con los objetivos propuestos es disponer de un método adecuado. En base a nuestra metodología, consideramos cinco etapas para avanzar en la realización de proyectos. Estas fases aplican para los distintos tipos de proyectos de supply chain (sean de abastecimiento, estrategia u operaciones):

1. Identificar
2. Diagnosticar
3. Diseñar
4. Implementar
5. Sostener

Durante la primera etapa (Identificar) se debe confirmar el contexto y alcance del proyecto. Esto es de suma importancia porque cada proyecto tiene sus características particulares, se debe entender la realidad de la compañía y las características de la industria y el país donde opera. El segundo paso es Diagnosticar, que consiste en evaluar la situación actual, identificar las oportunidades de mejora y definir el plan global de acción. Luego, en la etapa de Diseño, se deben definir los requerimientos técnicos asociados en función de las mejoras propuestas, y realizar un diseño detallado con un plan de implementación preliminar. Durante la cuarta fase se desarrolla el plan de Implementación detallado (asociado a los recursos y skills necesarios), y se hace efectiva la implantación controlando su avance. El último paso: Sostener, consiste en confirmar que el diseño implementado esté operando según lo planeado, identificar oportunidades de mejora continua y extender las mejoras a otras áreas de negocio.

METODOLOGÍA APLICADA

A continuación se detalla un ejemplo de nuestra metodología aplicada a un proyecto de diseño de operaciones logísticas. En las fases iniciales del proyecto es fundamental contar con un responsable interno de la compañía o un consultor externo que disponga de conocimiento integral, de forma de realizar un diagnóstico y diseño acertado. A medida que se avanza en el desarrollo del proyecto, se debe recurrir a especialistas con conocimiento específico para llevar a cabo la etapa de implementación. De acuerdo a nuestra metodología, durante la primer etapa de un proyecto de diseño de operaciones logísticas, se debe realizar el relevamiento de información de procesos (recepción, almacenaje, etc.), productos (análisis ABC y obsoletos), de flujos (picos, variabilidad, proyecciones) e inventarios (política de stock, stock de diseño). La etapa siguiente es el diseño de alternativas de layout, opciones en técnicas de almacenaje y equipos de movimiento. En este paso se plantea la solución o las alternativas de solución en relación a la cantidad de equipos requerida, la dotación, la cantidad de bocas de carga, espacio de playa, etc. Otro de los productos generados en esta fase es un plan de inversiones, consideración de costos operativos proyectados y capacidad resultante. Una vez que disponemos de la solución diseñada, pasamos a la etapa de implementación y aquí cobra una importancia significativa el rol del Project Manager, que será el encargado de coordinar a los distintos especialistas que intervienen en esta fase del proyecto. Las distintas especialidades pueden ser agrupadas en tres grandes grupos: logística (sistemas de almacenaje, equipos de movimientos, etc.), obra civil y sistemas informáticos, y cada uno posee una óptica particular. El Project Manager, además de armonizar dichos enfoques, es responsable de realizar el seguimiento del avance del proyecto y de documentar las definiciones tomadas, un punto de significativa importancia y muchas veces pasado por alto en la práctica. Por último, resta la etapa de sostener, es decir realizar la sintonía fina del proyecto principal y los ajustes requeridos por cambios de contexto en búsqueda de la mejora continua. Es habitual que una vez que la operación se encuentra en régimen, se encaren subproyectos que hayan derivado del proyecto principal.

FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO

Basados en nuestra experiencia, consideramos que hay tres factores clave que hacen al éxito de un proyecto: contar con un Project Management eficaz, disponer de especialistas en cada área y cumplir con cada etapa de la metodología. Algunos de los puntos que hacen a un Project Management exitoso son establecer plazos realistas, acordar el alcance con las distintas áreas involucradas, contar con liderazgo y una visión bien definida. También resulta fundamental que el Project Manager tenga experiencia en proyectos de logística y que entienda las interdependencias entre las áreas especialistas. Dado que todo cambio implica un riesgo, un factor de éxito es la capacidad de detectar, conocer el impacto y gestionar los mismos. Realizar comunicaciones claras al personal afectado y lograr el involucramiento de la Alta Dirección son factores significativos que hacen que un proyecto llegue a buen puerto.

Contar con especialistas con conocimiento específico de los distintos campos y cumplir con cada etapa definida en la metodología son los otros factores que consideramos que hacen al éxito de un proyecto. Respetar los pasos definidos y consensuados con las áreas involucradas resulta clave para no detectar un problema de diseño o una decisión equivocada en etapas avanzadas del proyecto. Con una metodología adecuada y con capacidad de gestionar los factores clave podemos lograr proyectos logísticos exitosos para transformar nuestras cadenas de abastecimiento.

* El autor es Senior Manager Advisory Services de Ernst & Young.

 

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