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Colaborando con proveedores y clientes clave: una cuestión de valor

 

La creciente complejidad en el mundo industrial y el incremento en la tercerización de negocios, han llevado a que la competitividad de las empresas dependa cada vez más de cómo se gestionan las relaciones con clientes, proveedores, y terceros. Un aspecto crítico de esta gestión es la selección de las relaciones a las cuales se le dará prioridad estratégica, y la definición de cómo y cuánto se colaborará con cada una de ellas. En este adelanto exclusivo de su conferencia en el SIML 2014, Matías Enz, Investigador Académico en The Global Supply Chain Forum, detalla tres recomendaciones que pueden determinar el éxito o el fracaso de una relación entre empresas asociadas.

Muchas acciones colaborativas entre proveedores y clientes mueren en el intento por la falta de involucramiento de alguna función clave en la relación. Un ejemplo que puede parecer familiar, es cuando desde el departamento de compras de una importante cadena de restaurantes se le exigía a uno de sus proveedores globales ser más proactivo en temas de innovación. Luego de que el proveedor invirtiese tiempo y recursos en desarrollar nuevas ideas de alimentos para el cliente, era común que el departamento de Marketing de la cadena de restaurantes rechazara las ideas por no adecuarse a sus planes comerciales. La buena voluntad del proveedor para colaborar no duró mucho, y la relación se resintió al grado de reducirse el volumen de negocios en más de un 75% en un lapso de dos años.
El problema está en que típicamente las relaciones con proveedores se coordinan aisladamente desde el departamento de compras, y las relaciones con clientes son territorio exclusivo del departamento de ventas. Las expectativas e implicancias de la relación deben ser acordadas entre las varias funciones dentro de cada empresa. Los representantes de Ventas, Marketing, Manufactura, Logística, Finanzas y Compras (entre otras) deben poder expresar lo que esperan que la relación contribuya para sus funciones. Asimismo, deben ser conscientes de lo que sus funciones deberán aportar para que la relación crezca. Cualquier función que quede afuera de las negociaciones pondrá en riesgo la relación, por ignorar el rol que desempeña, o para demostrar que deberían haber sido incorporadas desde un primer momento.

Cuantificar el valor oculto

La contribución de un proveedor o un cliente a las ganancias de una empresa son muy difíciles de cuantificar en términos financieros. ¿Cuánto son los ahorros generados por la ayuda brindada por una cadena de supermercados a uno de sus proveedores, para que pueda reducir el excesivo número de sku’s que se producían? ¿Cuál fue el impacto en las ganancias que significó para una empresa de consumo masivo la comercialización de un nuevo producto, que fue desarrollado en colaboración con uno de sus principales proveedores de packaging?
Cuanto mayor es el número de individuos que interactúan, y mayor es la variedad de representantes funcionales que se involucran en la relación, mayores son las oportunidades de co-crear valor, pero también mayores son las dificultades para ‘poner un número’ preciso a los resultados de la colaboración.
De nada vale que la gente de logística de dos empresas colabore para reducir costos conjuntos de transporte, si los beneficios obtenidos no se miden, no se comunican al resto de las funciones, y no se tienen en cuenta en la próxima ronda de negociación de precios.
Una importante cadena de restaurantes de Estados Unidos (con más 700 locales y US$ 1.000 millones en ventas anuales) participó en un estudio para calcular el impacto de las acciones colaborativas con dos de sus proveedores estratégicos de alimentos. Se identificó que uno de los proveedores (una empresa líder del sector alimenticio, con ventas a la cadena de restaurantes de US$ 16.7 millones anuales) se involucraba en la planificación y desarrollo de nuevos platos para el menú, proveía información sobre la evolución de costos de materias primas, sobre los gustos del consumidor, y asistía en la configuración de los restaurantes. Si bien estas actividades eran críticas para la cadena de restaurantes, la contribución de estas acciones no figuraba en ningún reporte financiero.
El otro proveedor (comparable en importancia y ventas a la cadena de restaurantes – US$ 18.5 millones) tenía un rol más pasivo, ya que no involucraba equipos multifuncionales en la relación, pero sus precios y condiciones de ventas eran muy competitivas.
Los cálculos indicaron que el valor contribuido a través de acciones colaborativas por el primer proveedor superaba los US$ 25 millones, mientras que el segundo proveedor contribuía solo US$ 360,000. Provista con los números, la gerencia de compras de la cadena de restaurantes refinó sus cuentas, y comenzó a proteger los márgenes del proveedor colaborativo, y a exigir mayor colaboración al otro proveedor. Sin números claros, es difícil convencer a los altos mandos de la importancia de cuidar las relaciones con los pocos clientes y proveedores clave, y que los logros obtenidos no queden en la memoria sólo como anécdotas.

Más allá del apretón de manos

Los factores necesarios para que las relaciones entre empresas prosperen son conocidos: un ambiente de confianza entre las partes, buena comunicación en todos los niveles de las organizaciones, simetría cultural y de poder, y tolerancia ante pérdidas en el corto plazo. Sin embargo, es llamativo que muchos profesionales de logística no conozcan herramientas prácticas que ayuden a desarrollar y sustentar relaciones multifuncionales. Estas herramientas deberían ayudar a alinear los objetivos de las dos empresas, descubrir oportunidades para crear valor conjuntamente, coordinar esfuerzos a través de las dos empresas y entre sus funciones internas, y evaluar los resultados financieros obtenidos. Sin estas herramientas, se corre el riesgo de malograr oportunidades de crecimiento, o peor aún, que se dañen las relaciones existentes con proveedores o clientes clave.
Dos herramientas que han sido probadas en innumerables ocasiones con buenos resultados, tanto en el exterior como en Argentina, son el “Modelo de Partnership”, y el “Modelo de Colaboración”. Los modelos proveen una metodología sistemática para implementar relaciones entre empresas de acuerdo a las expectativas de los participantes y a las condiciones del entorno. Más información sobre estas herramientas puede obtenerse en: http://thepartnershipmodel.com/index.htm
La experiencia indica que las empresas que mantienen las relaciones más exitosas en términos económicos son las que logran involucrar a todas las funciones (Ventas, Marketing, Logística, Manufactura, R&D, Finanzas, etc.) en acciones conjuntas que ayuden a ambas empresas. Si se tiene en cuenta que las empresas suelen tener cientos de proveedores y varios canales comerciales, es imposible imaginar una empresa que trabaje colaborativamente con todos ellos.
Distintos tipos de relaciones merecen distintos niveles de colaboración. La clave está en focalizar los esfuerzos en aquellos proveedores o clientes que representen las mayores oportunidades de beneficios, y en donde haya mayores probabilidades de retorno de la inversión. Herramientas como el Modelo Partnership y el modelo de Colaboración ayudan a cumplir con las expectativas de todas las partes que se involucran en una relación multifuncional entre empresas que dependen mutuamente para alcanzar el éxito.

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